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摘要

将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE（美国通用电气公司）带来无限活力的法宝之一。

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什么是活力曲线？

活力曲线是美国通用电气公司（下称GE）进行员工评价的重要方法。该方法又可以简称为员工评价的“20-70-10”法则或ABC员工评价方法。根据美国GE公司的解释，活力曲线是一种动态的员工评价方法，它建立在坦率和公开的企业文化基石之上，即公司的领导层和员工之间在任何层次上都能进行坦率沟通和回馈，并辅以最为适宜的员工奖励制度来支持这种目标的实现。

“活力曲线”的基本评价制度要求下属的每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么就需要知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。

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A类员工

激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

他们拥有“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy)；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。

B类员工

他们是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。

C类员工

C类员工：是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

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四个“E”

实际上，我们开始时用的是三个E：精力（energy）、激励（energize）以及决断力（edge）。当我们召开第一次C会议时，我们用这三个E的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错。从这家公司到另一家公司，我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前，我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第四个E——实施（execute）。

四个E就是这么来的。

在我看来，四个E是与一个P（激情，passion）相联系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。

活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。

活力曲线并不完美，我的意图——将人才区分为A、B、C三类——并不能完全地实现。有时候——甚至是很可能——某个A类员工被划到重要的70%那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。

经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。

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活力曲线需要奖励制度来支持

活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。

A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。

每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是我们行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。

失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。

我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。

这种制度——像任何其他制度一样——也有它的缺点。拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。

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处理底部的10%艰难很多

新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。

到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。

经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。我们有一家公司手法更高明，可谓是登峰造极之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。

不能坦诚直率地处理C类员工是个问题，这个问题在一位新的团队领导到来之后就容易解决了。由于对原来的团队没有感情上的依恋，他或她在确定最差的员工方面就不会有什么困难。底部的10%很快就确定出来了。

有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。

认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？

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绩效文化是企业的一部分

绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及各种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。

我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？

我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

当时的ＧＥ运用活力曲线（其实质就是“末位淘汰”），解雇每年评价最差的１０％人员，使企业获得了巨大的活力。在韦尔奇任职通用电气董事长的20年间，这位锐意进取的管理奇才使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，世界排名从第十位提升到第二位。

扩展阅读

杰克·韦尔奇（Jack Welch） ，1935年11月19日出生于美国马萨诸塞州塞勒姆市，1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市值增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。2020年3月2日，杰克·韦尔奇逝世，享年84岁。

“本世纪最优秀的公司领导。”——著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇。

“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”——《商业周刊》。

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